La gestion des opérations de production se place au cœur de la stratégie de l’entreprise. Les notions de délais de fabrication, de flexibilité et d’amélioration continue ont été redéfinies.

La gestion des opérations de production a évolué vers des activités visant à faire circuler des flux physiques et informationnels aux moindre coûts, dans les délais les plus courts, avec la qualité exigée tant à l’interne qu’à l’externe de l’organisation. Cela veut dire, qu’aujourd’hui, on est amené à manager des flux de production de valeur ajoutée, le plus rapidement possible, dans un périmètre de marché de plus en plus grand et hostile, avec des ressources ajustées et optimisées tout en assurant, d’une façon dynamique, la ponctualité avec les demandes des clients (internes et externes à l’organisation).

Aujourd’hui, pour qu’une entreprise soit compétitive et rentable doit être agile, créative et coopérante tant au niveau de son environnement interne qu’au niveau de son environnement externe. L’entreprise doit chercher à passer d’une logique relative à l’équilibre des capacités vers une logique relative à l’équilibre des flux. Dans ce contexte, le temps à une importance fondamentale.

Une entreprise agile est celle qui sait utiliser les techniques relatives au « Lean Management/Juste-à-Temps » et à la Qualité Totale pour éliminer toutes les formes de gaspillage. Les inventaires, les stocks de sécurité, les délais excessifs de fabrication, les files d’attentes, les rejets/reprises, les excédents de capacité et l’inefficacité sont des formes de gaspillage. Elles résultent d’environnement MRPII/ERP obèses et rigides, d’une incapacité de bien planifier et de difficultés lors de l’exécution.

La créativité est le gage de l’excellence, car elle permet l’innovation par la mobilisation de l’intelligence de tous. Aujourd’hui, les individus ne sont plus payés pour « produire des biens » mais, bien plus, pour améliorer continuellement les processus qui « produisent des biens ». Ainsi donc, il est nécessaire de mettre en œuvre un processus d’amélioration continue, ce que les japonais nomment le concept de Kaizen.

Les gains, qu’une entreprise peut faire, dépendent surtout de la manière de combiner et de faire coopérer les différents processus - internes et externes à l’entreprise - . De plus, ces gains, dépendent de la manière avec laquelle les disfonctionnements sont résolus. Dans ce contexte, le processus de résolution des problèmes (PSP) et Six Sigma constituent des leviers importants.

Aujourd’hui, l’entreprise tend à répondre au contexte compétitif en produisant ce qui est déjà vendu. Elle doit déterminer la meilleure approche à utiliser pour convertir sa capacité en produit des ventes (throughput). Cette approche doit être construite en fonction :

Cela nécessite une stratégie manufacturière qui doit intégrer tous les niveaux de la logistique, c’est-à-dire l’approvisionnement, la fabrication, l’assemblage, les stocks et la distribution. De plus, la stratégie de chaque niveau doit refléter les enjeux globaux, tout en intégrant les contraintes spécifiques de ce niveau. Dans ce contexte la technique DBR (Drum-Buffer-Rope) relative à la Théorie des Contraintes (TOC), une philosophie de management toute indiquée, se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale d’un système.

À travers notre approche, nous prenons grand soin de ne pas tomber dans la sous optimisation qui consiste à mettre de grands efforts à résoudre des questions qui ne génèrent aucun avantage compétitif. Nous reconnaissons que plusieurs points qui doivent être améliorés et réglés sont systémiques, c’est-à-dire qu’ils affectent les organisations de diverses façons, mais sont tributaires des mêmes causes profondes. Dans ce contexte, nous considérons aussi, les questions sous-jacentes, qui impliquent la planification, la mesure du rendement et possiblement, la nature des mandats qui établissent la responsabilité de chaque secteur de l’organisation.

La réduction du gaspillage (5S), le SMED, le Kaïzen et le Poka-Yoke, PSP, Six-Sigma, Ingénierie simultanée etc., sont toutes des techniques utilisées à un moment ou à un autre lors de l’application du Lean Management/Juste-à-Temps ou de la TQM. La problématique de la gestion des opérations s’orientera vers une amélioration globale de la chaîne logistique. Elle s‘étendra du « fournisseur du fournisseur du fournisseur » jusqu’au « client du client du client ». C’est ce qu’on appelle la logique du « Supply Chain » ou la chaîne logistique intégrée. Ces nouveaux termes et expressions font maintenant partie du langage du gestionnaire de ce nouveau millénaire. Aussi, nous savons que la plus grande part des pertes et de l’inefficacité des opérations sont causées par l’échec à prendre la bonne décision au moment opportun, avec l’information, le savoir-faire et les compétences appropriés. C’est pour cela que nous mettons l’accent sur les techniques de développement, sur le savoir-faire et sur l’apprentissage dans l’action (transfert de connaissance). Cela conduira les individus impliqués à adapter les techniques apprises et à résoudre les problèmes de façon créative et permanente.

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